-
Yrityksemme visio 2020 – eroon Excelistä
”Monissa yrityksissä pyörii satoja eri Excel-pohjia, joihin kerätään liiketoiminnan kannalta oleellista tietoa, mutta tieto on aina hajanaista, raportointi moniportaista ja työlästä.”
Lehdistö hehkuttaa virtuaalitodellisuutta ja yritykset jalkauttavat omia Lean-ohjelmiaan. Kaiken pitäisi olla sähköistä, digitaalista ja virtaviivaista, mutta mikä onkaan todellisuus näiden palopuheiden takana? Yritysten yksi käytetyimmistä tietohallinnon ohjelmistoista, etenkin tiedon keruun työkaluna, on edelleen Excel.
Excel on loistava taulukkolaskentatyökalu, mutta eihän sillä pitäisi olla mitään tekemistä tiedonkeruun näkökulmasta. Jostain syystä siitä on vain muodostunut yritysten tapa toimia. Tyypillisesti eri yksiköt keräävät kuukausitiedot omasta toiminnastaan, lähettävät ne keskitetysti jollekin toiselle henkilölle stilisoitavaksi, jonka jälkeen tiedot raportoidaan vielä kerran eteenpäin. Pahimmassa tapauksessa ensimmäiset tiedot kerätään paperilapuilla, jonka jälkeen ne viedään sähköiseen muotoon. Monissa yrityksissä pyörii satoja eri Excel-pohjia, joihin kerätään liiketoiminnan kannalta oleellista tietoa, mutta tieto on aina hajanaista, raportointi moniportaista ja työlästä. Loppujen lopuksi kukaan ei ole perillä yrityksen sen hetkisestä tilanteesta, mikä on kaukana arjen fiksusta johtamisesta. Kuulostaako edellä kuvattu tutulta?
Tunnista lähtöpiste
Erityisesti laadunhallinnan näkökulmasta on vaikea ymmärtää, miksi Lean-tyyppinen kehitystyö käynnistyy aina prosessinäkökulmasta, vaikka tiedonkeruun ja muiden tukifunktioiden parissa olisi paljon enemmän petrattavaa, käytännössä jokaisen yrityksen kohdalla.
”Lean 2020 – vision” sijaan yritysten tulisi ensin lanseerata ”eroon Excelistä 2020 – visio”. Vasta tämän vision toteuduttua aito Lean-ajattelu on mahdollista.
Hyödynnä älykkäitä lomakkeita
Tiedonkeruun näkökulmasta yrityksen tulee ensin synnyttää prosessit ja vastuuttaa henkilöt. Tämän jälkeen tulee päättää tiedonkeruussa käytettävistä työkaluista. Mitkä ovat nykyajan digitaaliset työkalut, jossa tieto on reaaliaikaisesti jokaisen henkilön näkyvillä ja raportointi muodostuu automaattisesti, ilman ylimääräisiä välivaihteita? Oikea vastaus ei ole Excel-tiedosto, vaan tiedonkeruuseen ja sen analysointiin erikseen suunnitellut ohjelmistot.
Yksi tällainen on Ataon kehittämä Umbrella-ohjelmisto, joka hyödyntää älykkäitä lomakkeita. Lomakepohjat on helppo räätälöidä kutakin tiedonkeruutarkoitusta vastaavaksi ja raportointiulottuvuus päivittää graafisen esityksen haluttuun muotoon automaattisesti. Mikä parasta, tieto tallennetaan vain kerran ja sama tieto on organisaation jokaisen henkilön ulottuvuudessa reaaliajassa. Vaativissa kenttäolosuhteissa tieto voidaan kerätä mobiiliraportointiominaisuuden avulla, vanhanaikaisten paperilomakkeiden sijaan. Mikäli tarvetta, tieto on myös rajapintaintegraation avulla siirrettävissä järjestelmästä toiseen.
Jokaisesta yrityksestä löytyy kehitettävää. Pohdi tarkoin, minkä kehittämiskulman valitset yrityksellesi ensimmäisenä.
Antti Sekki, osakas
-
Miten luoda tavasta johtaa vaatimuksia uusia mahdollisuuksia liiketoimintaan?
”Voimme rakentaa vaatimuksista ja standardeista mahdollisuuksia sekä sisäisen toiminnan selkeyttämisessä, että ulospäin muodostuvan maineen kannalta.”
Usein kuulee mainittavan, että liiketoimintaan kohdistuvat lait ja tuotevaatimukset kasvavat kohtuuttomasti. Vaatimusten mukainen toiminta synnyttää kustannuksia, joita ei saa siirrettyä tuotteen tai palvelun hintaan. Olisiko kuitenkin mahdollista jalostaa tätä ajatusta? Toimintaan kohdistuu vaatimuksia, joita ei voi sivuuttaa. Sen lisäksi, että vaatimusten hallinta tehdään hallitusti ja ennakoivasti, voidaan oppia kertomaan vaatimusten ylittävistä hyvistä teoista ja hyödyntämään arvostettujen asioiden viestintää tavalla, joka luo positiivista mielikuvaa yrityksestämme. Näin olemme rakentamassa vaatimuksista ja standardeista mahdollisuuksia sekä sisäisen toiminnan selkeyttämisessä, että ulospäin muodostuvan maineen kannalta.
Hallinta on ennakoivaa toimintaa
Mielikuva palvelusta ja tuotteesta syntyy asiakaskokemuksesta. Palveluiden tai tuotteiden takana on yrityksiä, joiden palveluksessa olevien henkilöiden mm. tehokkuus, virheettömyys ja palveluasenne takaavat positiivisia palvelukokemuksia. Nämä mahdollistuvat yhdessä tunnistetuista ja päivittäiseen toimintaan jalkautetuista päämääristä, tavoitteista sekä niiden seurannasta. Näiden hallinta keskitetysti, digitaalisen toiminnanhallintajärjestelmän avulla, tuo ryhtiä toimintaan.
Tunnistammeko toimintaympäristömme meille asettamat vaatimukset ja ymmärrämmekö asiakkaitamme? Miten ennakoimme toimintaympäristömme muutoksia, operatiivisia tapahtumia ja vahinkotapahtumia? Määrämuotoinen ja säännöllinen ulkoisen ja sisäisen toimintaympäristön arviointi sekä riskien ja mahdollisuuksien tunnistaminen tuovat hallittua ennakoitavuutta.
Tuotteita ja palveluita voidaan kehittää edelleen, kun kotipesä on kunnossa. Tällä tarkoitan, että olemme ennakoiden huomioineet liiketoimintaan liittyvät lait ja vaatimukset. Näitä ovat mm. tuoteturvallisuuteen liittyvät standardi- ja direktiivivaatimukset sekä työterveys ja -turvallisuusvaatimukset. Näiden lisäksi kiinteistöjen sekä pelastustoimen viranomaisvaatimukset liittyvät moneen toimintaan.
Voidaksemme hallita meihin kohdistuvia vaatimuksia, meidän tulee jakaa vastuuta, ohjata prosesseja ja suunnitella toimintoja. Tämän toteuttamiseen tarvitsemme ajantasaisia ja helposti löydettäviä menettely- ja prosessikuvauksia. Varmistetaan tiedon saatavuus ja sisäinen viestintä. Järjestelmä, jossa vaatimukset ja standardit ulotetaan suoraan käytännön toimintatapoihin ja prosesseihin, tuo sujuvuutta velvollisuuksien täyttämiseen.
Kaiken kaikkiaan vaatimusten, tavoitteiden sekä toimintaympäristön hallittu hallinta tuottaa arvostettavia taloudellisia, ympäristöön ja henkilöstöön liittyviä asioita, joita kannattaa lisäksi viestiä vastuullisen liiketoiminnan näkökulmasta ulkoisille sidosryhmille.
Tarjoamme ohjelmiston, joka mahdollistaa hallitun tavan hallita liiketoimintasi edellä kuvattua vaatimustenmukaisuutta, prosesseja ja arkea kokonaisuudessaan. Näin hallittu toiminta tuo sinulle arvostusta ja uusia mahdollisuuksia.
Umbrella Interactive mahdollistaa yhdestä paikasta muun muassa:
- Ulkoisten vaatimusten ja standardien hallinnoinnin
- Tavoitteiden ja vastuiden selkeyttämisen organisaation jäsenille
- Tehtävistä muistuttamisen
- Organisaation johtamisen ja tavoitteiden etenemisen seuraamisen
- Raporttien ja kuvaajien luomisen
- Menettelyiden ja prosessikuvausten helpon ylläpidon ja saatavuuden
- Sisäisen viestinnän parantamisen
- Vastuullisuusraportin muodostamisen valitusta sisällöstä, suoraan olemassa olevasta sisäisestä tiedosta.
Tutustu osoitteessa www.umbrellainteractive.fi.
Ville Mäki
Atao Oy
-
Järsiikö Tim Wood yritystoimintaasi?
”Tämän syöpäläisen torjunta-aine on nimeltään LEAN.”
Jokaisessa yrityksessä asuu peikko, jonka nimi on Tim Wood. Peikko on syöpäläinen, joka nakertaa yrityksesi tulosta ja käyttää resursseja väärin. Syöpäläisen nimi muodostuu seitsemästä häviöstä ja niiden englanninkielisistä nimistä. Tämän syöpäläisen torjunta-aine on nimeltään LEAN.
Monessa yrityksessä kamppaillaan kustannusten, resurssien ja toimitusaikojen kanssa. Varastot saattavat olla aika ”pulleita”. Asiakas vaatii tuotteiden ja palveluiden lyhyempiä toimitusaikoja, parempaa laatua sekä hinnassa pitäisi tulla vastaan. Kuulostaako tutulta?
Oletko koskaan miettinyt miten tehokkaasti yrityksen resursseja käytetään? Montako prosenttia työtekijät tekevät arvoa lisäävää työtä, josta asiakas haluaa maksaa? Saadaanko koneista ja valmistuslinjoista se kapasiteetti ulos, joille ne on suunniteltu? Paljonko varastossasi on tuotteita, jotka eivät ole liikkuneet puoleen vuoteen? Jos tiedät vastauksen, niin asioille voidaan tehdä jotain ja resursseja voidaan käyttää tehokkaasti hyväksi. Itsestään asiat eivät kuitenkaan korjaannu, mutta yhtään ylimääräistä hikipisaraa ei tarvitse tuottaa.
Jos et tiedä vastauksia kysymyksiin, niin sinun pitää ne selvittää. LEAN ei ole mitään rakettitiedettä tai muuta ihmeellisistä – se on häviöiden vähentämistä ja pyrkimystä parempaan suorituskykyyn. Ensin pitää kuitenkin tietää, mitä halutaan parantaa ja miten suuri on parannuspotentiaali.
On paljon keskustelua LEAN-prinsiipeistä ja yrityksen ajatusmaailman muokkaamisesta. Valitettavasti vain konkreettinen parannusten tekeminen tuo säästöjä ja sitä kautta Tim Wood saadaan ajettua pois yrityksestä.
PS. Transportation (kuljetus), Inventory (varasto), Movement (liike), Waiting (odotus), Over production (ylituotanto), Over processing (”hifistely”) ja Defects (virheet ja uudelleen tekeminen) – näistä on Tim Wood tehty. Nimi toimii hyvin muistisääntönä niille asioille, joita jokaisessa yrityksessä tulisi tarkkailla.
Ari Viloma, asiantuntija
-
Suomalaisuudesta vetoapua vientiin
”Ataon Antti Sekki kirjoittaa Menesty yrittäjänä –blogisarjaa Kauppalehdessä. Lue koko suomalaisuuden merkitystä viennissä käsittelevä blogi Kauppalehden sivuilta”
Suomalaisen työn liiton mukaan: ”Suomalaisuuden merkitys tuotteiden ja palveluiden kilpailuetuna vahvistui viime vuonna. Ilmiö näkyy erityisesti ruokakaupassa, jossa alan toimijat ovat laajalti panostaneet suomalaisten tuotteiden valikoimaan ja esillepanoon. Suomalaisen työn arvostuksesta kertoo tuore tutkimustulos, jonka mukaan suomalaisista noin 70 prosenttia olisi valmis maksamaan enemmän suomalaisesta tuotteesta tai palvelusta”.
On aivan loistavaa, että suomalaisuutta arvostetaan kotimarkkinoilla, mutta kuinka moni yritys on kyennyt kääntämään sen edukseen ulkomailla?
Antti Sekki, osakas
-
Auditoinnin uudet tuulet
”Niin muuttuu mailma, Eskoni”. Tarkalleen näin totesi Aleksis Kivi Nummisuutareiden alkuperäispainoksessa. Ja niin on muuttunut maailma auditoijillakin. Joku jäi kelkasta jo edellisessä muutoksessa vuoden 2000 aikoihin ja tämä muutos tekee auditoinnista vielä haastavampaa. Enää on turha valmistautua asiakaskäyntiin niin, että pyytää vahvan nipun menettelyjä ennakkotutustumista varten. Kun ei ole pakollisia menettelyitä, saattaa käsillä olevan materiaalin vähyys yllättää ja auditointi jäädä kevyeksi. Auditoijan on syytä omaksua olennaiset vaatimukset uudesta standardista ja hänen on kehitettävä auditointitekniikkaansa pois dokumentaatiovaatimuksien tarkastamisesta kohti tulosten ja toiminnan auditointia.
Toinen olennainen muutos auditoinnissa on se, että kehitys vie kohti arviointia, toisin sanoen se muuttuu enemmän puntaroivaksi ja oikean sekä väärän ero muuttuu veteen piirretyksi viivaksi. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että auditoijalla on oltava selkeä käsitys asiakkaan liiketoiminnan luonteesta, siihen liittyvistä riskeistä ja mahdollisuuksista sekä näiden hallintaan soveltuvista keinoista.
Asiakkaalle ei ole mitään hyötyä siitä, että auditoija toteaa raportissaan tai poikkeamassaan, että ”järjestelmä ei vastaa standardin vaatimuksia”. Tuon toteamiseen ei varmasti tarvita kolmatta osapuolta. Sen sijaan auditoijan, tai tämän ajatuksen mukaisesti arvioijan, on hyvä osata kertoa, mikä riskien käsittelyssä on hyvää, mitä voisi kehittää ja ennen kaikkea, mihin hallitsemattomat riskit voivat pahimmillaan johtaa. Tällaisesta liiketoimintaa tukevasta tiedosta useimmat sertifioinnin asiakkaat ovat valmiita maksamaan.
Moni auditoija hätkähtää tällaista lähestymistapaa ja yrittää pysyä siitä erossa vedoten siihen, että ei voi konsultoida asiakasta. Arvioinnin tuloksena esitetyt kommentit esimerkiksi riskien hallinnan tehokkuudesta eivät ole konsultointia eikä sitä ole myöskään kehitysehdotusten antaminen, mikäli niiden noudattamista ei aseteta sertifioinnin edellytykseksi. Asiakkaalla on siis oikeus vaatia myös arvioijan mielipidettä ongelmien korjaamiseksi eikä pelkästään tyytyä vastaanottamaan listaa epäkohdista.
Kolmas muutos auditoinnissa on se, että lopputulos tosiaan ratkaisee. Mikäli kohteena oleva prosessi saavuttaa asetetut tavoitteensa ja sekä riskit että mahdollisuudet on tunnistettu kattavasti, ei ole tarvetta etsiä prosessista virheitä vain siksi, että auditointiohjelmassa on vielä käyttämätöntä aikaa. Kuten auditointia säätelevä standardikin toteaa, auditointi tulee kohdistaa sinne, missä siitä on eniten hyötyä järjestelmän kehittämiseksi. Käytetään varattu aika sellaisten asioiden arviointiin, joissa voidaan olla hyödyksi.
Ulkoisen arvioinnin tasoon kannattaa nyt kiinnittää erityistä huomiota. Jos auditointi on ollut tähän asti kovin dokumentaatiokeskeistä ja raportit niukkasanaisia perusvaatimusten toteamisia, kannattaa pohtia, olisiko aika kokeilla toisenlaista lähestymistapaa ja antaa kokeneiden, riskipohjaiseen lähestymistapaan monipuolisesti perehtyneiden arvioijien antaa oman panoksensa yrityksen tavoitteiden saavuttamiselle. Käy tutustumassa DQS Finlandin verkkosivuihin (www.dqs.fi) ja jätä tarjouspyyntö.Markku Siivonen
Pääarvioija
DQS Finland Oy -
Riskien hallinnalla parempaan asiakaskeskeisyyteen
Laadunhallintajärjestelmästandardi ISO 9001 on kulkenut pitkän tien sitten 80-luvun lopun, huonoa mainetta niittäneestä, 20 kohtaisesta versiosta. Tämä versio ja erityisesti silloin vallalla ollut tulkinta, joka perustui kerralla kuntoon –ajatteluun ilman jatkuvan parantamisen työkaluja, tarkastamiseen ja lopputuotteen laadun korostamiseen, on karkottanut monia laatuammattilaisia, esimerkiksi laatupalkintokilpailujen kautta tapahtuvan toiminnan kehittämisen pariin.
Tuohon vanhaan standardiin, kuten sitä monessa mielessä oikeutetusti voi kutsua, perustuvat vielä joiltain osiltaan esimerkiksi dokumentaation ylläpitoon ja sisäiseen auditointiin liittyvät pykälät, jotka ovat osoittaneet käyttökelpoisuutensa. Tosin melkoisesti modernisoituina.
Modernisointia tosiaan on tarvittu monessa standardin pykälässä. Se on tuonut mukanaan mm. jatkuvan parantamisen periaatteen, prosessijohtamisen ja nyt viimeisimpänä riskien hallintaan liittyvät ulottuvuudet. Viimeksi mainituista tässä hieman pohdintaa.
Asiakkaat, tärkein sidosryhmä
Jotta ymmärrämme paremmin niitä vaatimuksia, joita standardi asettaa riskien käsittelylle, lähdetään tarkastelemaan standardin vaatimusten perusteita. Niistä ensimmäisenä on luonnollisesti mainittava asiakaskeskeisyys, koska koko standardi on aina perustunut siihen perusvaatimukseen, että asiakkaan on saatava sitä, mitä hänelle on luvattu. Asiakaskeskeisyyden korostaminen perustuu siihen tosiasiaan, että jokaisella yrityksellä on asiakkaita. Ilman heitä toiminnalla ei ole tarkoitusta.
Uusi ISO 9001:2015 on laajentanut asiakaskäsitettä olennaisiin sidosryhmiin. Näiksi luokitellaan kaikki sellaiset tahot, joilla voi olla vaikutuksia organisaation tavoittelemiin tuloksiin. Kuulostaako monimutkaiselta? Saattaa olla, mutta tässä vaiheessa kannattaa muistaa olennainen; on tunnistettava ne sidosryhmät, joilla on vaikutusta toiminnan tuloksiin. Tästä pääsemme toiseen isoon periaatteeseen; lopputulos ratkaisee, eli järjestelmään kohdistuvat rakenteelliset vaatimukset kevenevät ja asiakkaan kokema laatu on saatava kohdalleen.
Arvon tuottaminen
Mikä ihmeen lopputulos? Alussa mainitsemani vanha standardihan lähti siitä, että lopputuotteen laatu piti varmistaa. Eihän lopputuloksen korostamisessa ole mitään uutta, onko edes mitään järkeä! Palataanko siihen vanhaan inhottuun standardiin?
Helpotukseksi voin todeta, että luurankoja ei nyt kaapista olla kaivamassa esiin. ”Lopputulos ratkaisee” tarkoittaa sitä, että on keskityttävä arvon tuottamiseen asiakkaalle ja myös organisaatiolle itselleen. Tämähän on juuri liiketoiminnan perusta.
Prosessien johtaminen
Käydäänpä sitten vielä lyhyesti prosessimaisen johtamisen periaatteiden puolella. Vaatimusstandardin yksi olennainen perusta on prosessimainen johtaminen. Tämä on otettu mukaan siksi, että prosessijohtamisella saavutetaan paremmin toiminnan tavoitteet, kuin ilman prosesseja. Nyt meillä alkaakin olla kasassa ne tekijät, joilla on hyvä lähestyä itse riskien hallintaa.
Riskien ja mahdollisuuksien tunnistaminen
Jotta ymmärrämme, mitä riskien kanssa pitäisi tehdä, on syytä tarkastella myös itse käsitettä riski. Siitä on varmasti monia määrityksiä, mutta tässä yksi ISO 9001:2015 henkeen sopiva vaihtoehto:
”Riski on sellainen ulkoinen tai sisäinen epävarmuustekijä, joka toteutuessaan vaikuttaa joko myönteisesti tai kielteisesti odotettuun lopputulokseen. Epävarmuus, osittainenkin, on asiantila, jossa ei ole riittävästi tietoa tai ymmärrystä tapahtuman seurauksista tai todennäköisyydestä.”
Kuten standardissakin, tässä puhutaan riskin kaksijakoisesta luonteesta – positiivisesta ja negatiivisesta. Standardissa sama ilmaistaan ”riskien ja mahdollisuuksien käsittelynä”. On siis huomioitava sekä haitat että hyödyt.
Ensivaikutelmana tästä kaksijakoisuudesta ainakin itselleni tuli sellainen tunne, että pitääkö nyt tunnistaa erikseen molemmat ja pahimmassa tapauksessa vielä erillisillä arviointimenetelmillä. Ei suinkaan. Tässä kohtaa tulee mukaan jälleen yksi olennainen helpotus entiseen standardiin verrattuna: erilaisia menettelyjä ei tarvitse kuvata ja esimerkiksi auditoija ei voi vaatia menettelyiden kuvauksia osaksi järjestelmää. Vastuu on nyt siirretty järjestelmää ylläpitävälle organisaatiolle itselleen. Näin on tämän ja monen muunkin menettelyn suhteen – organisaatio itse päättää, mitä tarvitsee ja sen kanssa sitten on opittava elämään. Niin oma väen kuin ulkoisen auditoijankin.
Miten sitten käsitellä sekä riskejä että mahdollisuuksia? Kokemus näiden tunnistamisesta on ollut se, että kun tunnistat riskejä ja luot niille hallintakeinoja, luot samalla mahdollisuuksia. Ja kun taas tunnistat mahdollisuuksia, on syytä havaita niiden hyödyntämiseen liittyvät riskit. On siis kyseessä yhden kolikon kaksi eri puolta, eipä juuri sen enempää.
Nyt alkavat olla palapelin osaset kasassa, mutta varmaankin aika hajallaan vielä. Kysymyshän oli riskien hallinnasta ja asiakaskeskeisyydestä. Miten nämä voidaan yhdistää sellaiseksi kokonaisuudeksi, että se täyttää standardin vaatimukset? Tähän ei ole mitään standardin vaatimaa yhtä ainoaa tapaa eikä sitä, miten kokonaisuuden toteuttaa, tarvitse dokumentoida, jos ei itse halua sitä tehdä.
Toimintaympäristön tunnistaminen
Yksi käytännössä hyvä lähestymistapa on lähteä tunnistamaan ensin omaa toimintaympäristöään ja tutkia, mitä ulkoisia ja sisäisiä tekijöitä (näistä on hyvä luettelo itse standardissa) omalle organisaatiolleen voi löytää.
Toimintaympäristöön liittyvät alussa mainitut olennaiset sidosryhmät ja niiden odotukset organisaatiolle. Näihin lukeutuvat asiakkaiden lisäksi kaikki ne, joilla on oletettavasti vaikutusta asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen.
Kun sidosryhmien osuus on tunnistettu, voidaan määrittää järjestelmän soveltamisala eli mitä tuotteita ja palveluita ollaan tarjoamassa ja miten niiden tuottamista säätelevät erilaiset vaatimukset, kuten esim. asiakasodotukset ja lakisääteiset tekijät.
Kun tiedämme, mitä olemme tekemässä, on hyvä määrittää ne toimintoketjut, joissa tuotanto tai palvelut tehdään asiakkaalle eli prosessit, jotka ovat meille tuttuja jo poistuvan standardin vaatimuksista. Tässä kohtaa kannattaa olla erityisen tarkkana, sillä monella organisaatiolla on vaikeuksia tunnistaa sitä, mitä asiakas oikeasti odottaa heiltä. Tämä paljastuu viimeistään silloin, kun nuo asiakasodotukset pitäisi muotoilla prosessien tavoitteiksi.
Aika moni ylempään johtoon kuuluva, usein siis prosessin omistaja, tunnistaa tässä kohtaa prosessinsa tavoitteeksi tuottaa esimerkiksi mahdollisimman hyvää katetta yritykselle. Taloudellisesti menestyvä yritys on tietenkin hyvä asia ja jopa osakeyhtiölain mukainen tavoite, mutta kyllä jokaisella prosessilla on velvollisuus tuottaa asiakasodotukset täyttäviä tuotteita ja palveluita. Niinhän se alussa todettu asiakaskeskeisyyskin vaatii. Kun nuo tuotokset on tunnistettu, on niiden aikaansaamiseen liittyvät prosessimittarit ja –tavoitteet määriteltävä.
Koska tässä on ollut ja tulee olemaan vielä paljon haastetta näin ulkoisenkin arvioijan näkökulmasta, korostetaan nyt vielä, että jokaiselle organisaation prosessille tulee löytyä ainakin yksi asiakasnäkökulmaa heijastava mitattava tavoite.
Miksi tämä nyt on niin tärkeä? Nythän oli tarkoitus puhua riskien hallinnasta eikä niistä iän ikuisista prosesseista ja mittareista. Siinäpä se villakoiran ydin juuri onkin. Standardin vähimmäisvaatimus on, että juuri prosessien haluttujen tulosten saavuttamisen riskejä ja mahdollisuuksia tulee tarkastella eli ne muodostavat riskien hallinnan minimitason, joka jokaisen sertifioidun organisaation tulee täyttää.
Mitä sitten tehdään esimerkiksi ylimmän johdon mahdollisesti tunnistamien liiketoimintariskien kanssa? Miten ne istuvat järjestelmään? Organisaatiolla on oikeus sisällyttää järjestelmäänsä juuri sellaisia elementtejä, kuin se itse haluaa ja tarvitsee. Tämä on muutenkin kantavana ajatuksena uudistetuissa IOS 9001 ja ISO 14001 –standardeissa: jokainen päättää, mitä itse tarvitsee täyttääkseen sidosryhmiensä odotukset ja saadakseen aikaan niitä tuloksia, joita omassa toimintaympäristössään tarvitsee.
Riskien ja mahdollisuuksien arviointi
Kun riskit ja mahdollisuudet on tunnistettu, on tehtävä niiden arviointi. Standardin vapaamielisyys jatkuu tälläkin saralla ja taaskaan ei ole määritetty, miten tuo arviointi on tehtävä. Hyviä tapoja ovat turvallisuus- ja ympäristöjohtamisesta tutut riskimatriisit, joilla kukin riski ja mahdollisuus saa toisiinsa nähden suhteellisen arvon. Näitä matriiseja on useanlaisia ja näiden asteikoita voi sitten muotoille oman halunsa ja tarpeensa mukaan. Matriisin voi toisaalta hyvin korvata vaikkapa ihan tavallisella SWOT –analyysillä. Jälleen kerran yrityksellä on vapaus valita omaan toimintaansa sopivat työkalut.
Kun riskit ja mahdollisuudet on jollain tavalla pistetty tärkeysjärjestykseen, tulee päättää, mitkä niistä vaativat välittömiä hallintatoimenpiteitä, mitkä voivat odottaa myöhempää ajankohtaa ja mitkä voidaan jättää vähemmälle huomiolle.
Olennaista riskien ja mahdollisuuksien hallinnassa on se, että siitä tulee tapa toimia eikä vain kerran tehty projekti, joka jää sitten unholaan laatupäällikön kansioihin. On hyvä nähdä asia niin, että tämä hallinta on osa jatkuvan parantamisen ympyrää eli osa suunnittelua ja myös itse parantamista.
Parantamisen ympyrä sulkeutuu johdon katselmuksessa, jonka tehtävänä on ottaa vähintään kantaa siihen, ovatko riskien ja mahdollisuuksien tunnistamiset kohdillaan eli tuleeko tunnistettujen uhkien ulkopuolelta uusia asioita, joihin ei ole osattu varautua.
Toisena johdolle kuuluvana asiana on sitten riskien hallintakeinojen onnistumisen arviointi. Johdon on osoitettava sitoutumista tässä asiassa ja arvioitava säännöllisesti, saako asiakas sitä mitä odottaa, tunnistetuista riskeistä huolimatta.
Riskit ja mahdollisuudet avaavat sertifioidun laadunhallintajärjestelmän omaaville yrityksille aivan uuden näkökulman toiminnan kehittämiseen. Jatkuvaan parantamiseen tulee uutta ulottuvuutta ja kehityskohteet voidaan suunnata vielä tehokkaammin ei-toivottujen tapahtumien ennakoimiseen pelkän jälkikäteen korjaamisen sijasta.
Seuraavassa blogissani käsittelen sitä, millaisia haasteita nämä muutokset tuovat auditointeihin. Sillä välin käy tutustumassa DQS Finlandin verkkosivuihin (www.dqs.fi).
Markku Siivonen
Pääarvioija
-
2020 – luvun kilpailutekijät?
”Ataon Antti Sekki kirjoittaa Menesty yrittäjänä –blogisarjaa Kauppalehdessä. Lue koko 2020 – luvun kilpailutekijöitä käsittelevä blogi Kauppalehden sivuilta”
Kehitys kehittyy ja evoluutio porskuttaa myös liike-elämän parissa. 1990 – luvun yritysjohtajat keskittyivät laatuajatteluun ja prosessien tehostamiseen. Näiden toimien menestyksellinen implementointi toi kilpailuetua ja menestystä, mikä näkyi myös viivan alla. Nykypäivän liike-elämässä prosessiajattelu on itseisarvo, ei enää yksittäinen kilpailutekijä.
2000-luvulla keskustelu on kääntynyt asiakasymmärryksen syventämiseen ja asiakkaiden tarpeiden palvelemiseen. Puhutaan palvelumuotoilusta, jossa laaditaan yrityksen prosessit asiakasystävällisiksi ja siten helpotetaan asiakkaan ostopäätöksen syntyä. Todistettavasti tämä tuo kilpailuetua myös yrityksille. Deloitten tekemän selvityksen mukaan asiakaslähtöiset yritykset ovat keskimäärin noin 60 prosenttia kannattavampia kuin muut verrokkiyritykset. Asiakaslähtöisyys on edelleen yksi kilpailutekijä, mutta kuinka pitkään?
Antti Sekki, osakas
-
Johdatko nopeilla vai hitailla mittareilla?
”Liiketoiminnan, ympäristön ja työturvallisuuden arjen johtamisessa tarvitaan tietoa, jonka perusteella tapahtumien suuntaa voidaan hienosäätää, korjata tai jopa muuttaa suuntaa kokonaan. ”
Johtaminen vai ohjaaminen? Itse käyttäisin ohjaamista, kun puhutaan organisaation saattamista tavoitteeseensa. Mennään kuitenkin johtamisen teemalla. Valmista mallia tai tapaa on harvoin olemassa kun toimintaa halutaan kehittää ja halutaan vastata kasvaviin haasteisiin. Mittaamisesta ollaan eri mieltä. Totuus lienee kuitenkin, ettei muutosta synny ilman seurantaa.
”PK-sektorissa, jossa saan vierailla säännöllisesti, ei juuri mitata”
Seuranta perustuu pk-yrityksissä jo toteutuneen jakson, useimmiten edellisen kuukauden, kirjanpidon tuloslaskelman analysointiin. Harvoin tilikarttaan on tehty mitään toimintaa kuvaavia laskentarivejä. Analyysissä arvioidaan myynnin riittävyyttä ja kulujen suhdetta tuloihin. Monessa toiminnassa yksi heikko kuukausi saattaa tuhota koko vuoden tulostavoitteet. Miksi siis johtaa peruutuspeilistä?
Business intelligence (BI, liiketoimintatiedon hallinta) yrityksiä on tullut markkinoille mahdollistamaan tietoon reagoinnin ja tiedolla toiminnan johtamisen. Nämä yritykset keräävät tietoa yrityksen eri järjestelmistä ja jalostavat sitä. BI liiketoiminta mahdollistuu kun toiminnanohjaus ym. järjestelmät eivät ole huomioineet mittaamista ja siitä raportointia.
”Nopeissa mittareissa jää aikaa reagoida”
Hitaiden ja nopeiden mittareiden ero on siinä, että nopeissa mittareissa jää aikaa reagoida. Seurannan tuloksena syntyvien toimenpiteiden tulee olla nopeita. Silloin korjaavaan muutokseen on mahdollisuus. Liiketoiminnan, ympäristön ja työturvallisuuden arjen johtamisessa tarvitaan tietoa, jonka perusteella tapahtumien suuntaa voidaan hienosäätää, korjata tai jopa muuttaa suuntaa kokonaan.
”Omistajien tavoite ei toteudu ilman tavoitteiden seuraamista ja viestintää”
Yrittäjillä tai omistajilla on aina visio siitä mitä yrityksen tulee saavuttaa lähivuosina. Asetetulle tavoitteelle asetetaan strategisia toimenpiteitä, jotta visio saavutetaan. Tarvitaan tavoitetta tukevia mittareita ja seurantaa. Hyvää seuraa, kun autetaan henkilöstöä ymmärtämään miten he voivat edesauttaa omalla työllään yritystavoitteen saavuttamista. Sidosryhmät arvostavat läpinäkyvyyttä, joten päämäärien, tavoitteiden ja tulosten tulisi olla osa ulkoista viestintää. Tämä kaikki vaatii mittaamista.
”Vastuullisen liiketoiminnan johtamisessa on tarve mitata oikein sekä sisäisen, että ulkoisen viestinnän näkökulmasta”
Palvelumme Ataolla mahdollistaa vastuullisen liiketoiminnan kehittämisen. Tulevaisuuden tavoitteet saavutetaan arjen johtamisessa, varmistaen toiminnan kannattavuus, tuotteen / palvelun laatu kuten myös turvallisuus ja ympäristövaikutukset. Nämä saavutetaan varmentavien hallintajärjestelmien sekä vastuullisen liiketoiminnan raportoinnin avustuksella. Palvelut tuotetaan Umbrella Interactive sovellukseen, jolla hallitaan sisäistä ja ulkoista viestintää. Sovelluksen avulla reaaliaikainen vastuullisen liiketoiminnan johtaminen on mahdollista.
Ville Mäki, toimitusjohtaja
-
Onko kirjahyllysi päivitetty 2010-luvulle?
”Ataon Antti Sekki kirjoittaa Menesty yrittäjänä –blogisarjaa Kauppalehdessä. Lue koko yrittäjyysopetusta käsittelevä blogi Kauppalehden sivuilta”
Tutustuin aivan hiljattain eri korkeakoulujen kirjaluetteloihin yrittäjyysopetuksen suhteen ja petyin karvaasti. Monilla kursseilla lähdemateriaalina paistatteli edelleen strategisen johtamisen oppeihin perustuvat teokset, jotka on luotu puhtaasti isojen organisaatioiden tarpeisiin.
Ikävä olla näin kriittinen, mutta kyseisillä opeilla ei ole juuri mitään tekemistä uuden yrityksen perustamisen suhteen. Monet yrittäjyystutkijat ovat jopa kyseenalaistaneet koko yrittäjyysteoreeman olemassa olon, ellei sitä kyetä selvästi erottamaan strategisen johtamisen opeista ja luomaan sen ympärille omaa tieteenalaa.
2000-luvulla yrittäjyyskirjallisuus on kehittynyt paljon ja irtiotto strategisen johtamisen opeista on tapahtunut. Konkreettisimmat ilmentymät pienen yrityksen johtamisopeista löytyy lean-startup-kirjallisuuden- tai yrittäjän toimenpidetutkimuksen parista (behavioural approach). Mutta miksi nämä kirjallisuuden haarat paistattelevat poissaolollaan monen korkeakoulun yrittäjyyskursseilla?
Antti Sekki, osakas
-
Huonokin kartelli kilpailun voittaa
”Ataon Antti Sekki kirjoittaa Menesty yrittäjänä –blogisarjaa Kauppalehdessä. Lue koko kartellia käsittelevä blogi Kauppalehden sivuilta”
Vielä 70-luvulla monen patruunan johtamisfilosofia keskittyi lauseeseen ”huonokin kartelli kilpailun voittaa”. Markkinaehtoista toimintaa pyrittiin rajoittamaan erilaisin sopimuksin, mikä oli nähtävissä yritysten hyvässä kannattavuudessa. Itseasiassa, kapinettisopimuksilla ja kilpailun rajoittamisella oli niin suora yhteys yritysten menestymiseen, että ne päätettiin kieltää lailla.
Ensimmäinen kartellisäädös astui Suomessa voimaan jo 1958, mutta valvonta voimistui vasta EU:n liittymisen jälkeen. Suomen kartellilainsäädännön rikkomisesta maksimirangaistus on sakko, kun Yhdysvalloissa voi joutua telkien taakse.
Edelleenkin nämä vanhat johtamisopit ovat monen yritysjohtajan käytössä, koska erilaisia kartelleja putkahtaa pintaan harva se kuukausi. Onko kartelliliiketoiminta yksinkertaisesi niin kannattavaa, että rangaistuksenkin uhalla niitä kannattaa muodostaa? Vai ovatko rangaistukset niin pieniä, etteivät ne pelota johtamisoppeja uudistamaan?
Antti Sekki, osakas
-
Markkinoinnin salainen resepti
”Ataon Antti Sekki kirjoittaa Menesty yrittäjänä –blogisarjaa Kauppalehdessä. Lue koko markkinoinnin salaista reseptiä käsittelevä blogi Kauppalehden sivuilta”
Viime viikolla lounastin erään itseäni viisaamman kanssa ja kuulin erittäin mielenkiintoisen väittämän; ”yritysten t&k-panostuksen ja markkinoinnin tulisi olla suhteessa 1/9”. Äärimmäisen mielenkiintoinen väittämä, eikö vain?
Perinteisesti me suomalaiset olemme kiinnostuneita yritysten t&k-investoinneista suhteessa liikevaihtoon ja niillä ylpeillään monissa tilastoissa. Kansainväliset menestystarinat ovat kuitenkin vähissä.
Markkinoinninkin suhdetta liikevaihtoon verrataan, mutta siinä ei ole ylpeilyn aihetta. Suomessa kyseiset luvut pyörivät kahden prosentin tienoilla suhteessa liikevaihtoon, kun yhdysvaltalaiset virkaveljet panostavat jopa viittä prosenttia – ja monet yritykset kasvavat kohisten.
Antti Sekki, osakas
